10 Prinsip Manajemen Perubahan

By: Team Content

Transformasi struktural jangka panjang memiliki empat karakteristik: skala (perubahan mempengaruhi semua atau sebagian besar organisasi), besarnya (melibatkan perubahan signifikan pada status quo), durasi (berlangsung selama berbulan-bulan, jika tidak bertahun-tahun), dan kepentingan strategis. Namun perusahaan akan menuai penghargaan hanya ketika perubahan terjadi pada tingkat karyawan individu.

Banyak eksekutif senior mengetahui hal ini dan mengkhawatirkannya. Ketika ditanya apa yang membuat mereka terjaga di malam hari, CEO yang terlibat dalam transformasi sering mengatakan bahwa mereka khawatir tentang bagaimana tenaga kerja akan bereaksi, bagaimana mereka dapat membuat tim mereka bekerja bersama, dan bagaimana mereka akan dapat memimpin orang-orang mereka. Mereka juga khawatir tentang mempertahankan nilai-nilai unik dan rasa identitas perusahaan mereka dan tentang menciptakan budaya komitmen dan kinerja. Tim kepemimpinan yang gagal merencanakan perubahan sisi manusia sering mendapati diri mereka bertanya-tanya mengapa rencana terbaik mereka menjadi kacau.

Tidak ada metodologi tunggal yang cocok untuk setiap perusahaan, tetapi ada serangkaian praktik, alat, dan teknik yang dapat disesuaikan dengan berbagai situasi. Berikut ini adalah daftar “Top 10” prinsip-prinsip panduan untuk manajemen perubahan. Dengan menggunakan ini sebagai kerangka kerja yang sistematis dan komprehensif, eksekutif dapat memahami apa yang diharapkan, bagaimana mengelola perubahan pribadi mereka sendiri, dan bagaimana melibatkan seluruh organisasi dalam proses tersebut.

1. Mengatasi “sisi manusia” secara sistematis.

Setiap transformasi signifikan menciptakan “masalah orang.” Pemimpin baru akan diminta untuk melangkah, pekerjaan akan diubah, keterampilan dan kemampuan baru harus dikembangkan, dan karyawan akan menjadi tidak pasti dan tahan. Berurusan dengan masalah-masalah ini berdasarkan reaktif, kasus per kasus menempatkan kecepatan, moral, dan hasil dalam risiko. Pendekatan formal untuk mengelola perubahan – dimulai dengan tim kepemimpinan dan kemudian melibatkan pemangku kepentingan dan pemimpin utama – harus dikembangkan sejak dini, dan sering diadaptasi ketika perubahan bergerak melalui organisasi. Ini menuntut sebanyak mungkin pengumpulan dan analisis data, perencanaan, dan implementasi disiplin seperti halnya mendesain ulang strategi, sistem, atau proses. Pendekatan manajemen perubahan harus sepenuhnya diintegrasikan ke dalam desain program dan pengambilan keputusan, baik menginformasikan dan memungkinkan arahan strategis.

2. Mulai dari atas.

Karena perubahan secara inheren mengganggu bagi orang-orang di semua tingkatan dalam suatu organisasi, ketika itu di cakrawala, semua mata akan beralih ke CEO dan tim kepemimpinan untuk kekuatan, dukungan, dan arahan. Para pemimpin itu sendiri harus merangkul pendekatan baru pertama, baik untuk menantang dan untuk memotivasi seluruh lembaga. Mereka harus berbicara dengan satu suara dan mencontohkan perilaku yang diinginkan. Tim eksekutif juga perlu memahami bahwa, meskipun wajah publiknya mungkin adalah persatuan, ia juga terdiri dari individu-individu yang sedang mengalami masa-masa penuh tekanan dan perlu didukung.

Pelajari Lebih Lanjut Tentang Appreciative Inquiry for Change Management

Tim eksekutif yang bekerja sama dengan baik berada pada posisi terbaik untuk sukses. Mereka selaras dan berkomitmen pada arah perubahan, memahami budaya dan perilaku yang ingin diperkenalkan oleh perubahan, dan dapat memodelkan perubahan itu sendiri. Di satu perusahaan transportasi besar, tim senior meluncurkan inisiatif untuk meningkatkan efisiensi dan kinerja staf perusahaan dan lapangan sebelum menangani masalah perubahan di tingkat petugas. Inisiatif ini merealisasikan penghematan biaya awal tetapi terhenti ketika karyawan mulai mempertanyakan visi dan komitmen tim kepemimpinan. Hanya setelah tim kepemimpinan melalui proses menyelaraskan dan berkomitmen pada inisiatif perubahan, tenaga kerja dapat memberikan hasil hilir.

3. Libatkan setiap lapisan.

Ketika program transformasi berkembang dari menentukan strategi dan menetapkan target hingga merancang dan mengimplementasikannya, mereka memengaruhi berbagai tingkat organisasi. Upaya perubahan harus mencakup rencana untuk mengidentifikasi pemimpin di seluruh perusahaan dan mendorong tanggung jawab untuk desain dan implementasi ke bawah, sehingga mengubah “kaskade” melalui organisasi. Di setiap lapisan organisasi, para pemimpin yang diidentifikasi dan dilatih harus diselaraskan dengan visi perusahaan, diperlengkapi untuk melaksanakan misi spesifik mereka, dan termotivasi untuk membuat perubahan terjadi.

Perusahaan asuransi multiline besar dengan pendapatan tetap yang konsisten memutuskan untuk mengubah kinerja dan perilaku dalam persiapan untuk go public. Perusahaan mengikuti metodologi, pelatihan, dan tim pendukung “cascading leadership” ini di setiap tahap. Pertama, 10 petugas menetapkan strategi, visi, dan target. Selanjutnya, lebih dari 60 eksekutif senior dan manajer merancang inti dari inisiatif perubahan. Kemudian 500 pemimpin dari lapangan mendorong implementasi. Struktur tetap ada di seluruh program perubahan, yang menggandakan pendapatan perusahaan jauh dari jadwal. Pendekatan ini juga merupakan cara yang luar biasa bagi perusahaan untuk mengidentifikasi generasi kepemimpinan berikutnya.

4. Buat kasus formal.

Individu secara inheren rasional dan akan mempertanyakan sejauh mana perubahan diperlukan, apakah perusahaan menuju ke arah yang benar, dan apakah mereka ingin berkomitmen secara pribadi untuk membuat perubahan terjadi. Mereka akan mencari jawaban untuk kepemimpinan. Artikulasi kasus formal untuk perubahan dan penciptaan pernyataan visi tertulis adalah peluang yang tak ternilai untuk menciptakan atau memaksa penyelarasan kepemimpinan-tim.

Tiga langkah harus diikuti dalam mengembangkan kasus: Pertama, hadapi kenyataan dan jelaskan kebutuhan yang meyakinkan akan perubahan. Kedua, tunjukkan keyakinan bahwa perusahaan memiliki masa depan yang baik dan kepemimpinan untuk sampai ke sana. Terakhir, berikan peta jalan untuk memandu perilaku dan pengambilan keputusan. Pemimpin kemudian harus menyesuaikan pesan ini untuk berbagai audiens internal, menjelaskan perubahan yang tertunda dalam hal yang penting bagi individu.

Pelajari Lebih Lanjut Tentang Agent of Change

Perusahaan barang-barang konsumen yang mengalami penurunan pendapatan selama bertahun-tahun menentukan bahwa mereka perlu merestrukturisasi operasinya secara signifikan – melembagakan, antara lain, pengurangan 30 persen tenaga kerja – untuk tetap kompetitif. Dalam serangkaian pertemuan di luar kantor, tim eksekutif membangun kasus bisnis yang jujur ​​secara brutal bahwa perampingan adalah satu-satunya cara untuk menjaga agar bisnis tetap berjalan, dan memanfaatkan warisan kebanggaan perusahaan untuk membuat visi yang kuat untuk memimpin perusahaan ke depan. Dengan menghadapi kenyataan dan membantu karyawan memahami perlunya perubahan, para pemimpin dapat memotivasi organisasi untuk mengikuti arah baru di tengah perampingan terbesar dalam sejarah perusahaan. Alih-alih terkejut dan kehilangan semangat, mereka yang tinggal merasakan tekad baru untuk membantu perusahaan maju.

5. Buat kepemilikan.

Pemimpin program perubahan besar harus berkinerja lebih baik selama transformasi dan menjadi fanatik yang menciptakan massa kritis di antara tenaga kerja yang mendukung perubahan. Ini membutuhkan lebih dari sekadar persetujuan pembelian atau persetujuan pasif bahwa arah perubahan dapat diterima. Itu menuntut kepemilikan oleh para pemimpin yang mau menerima tanggung jawab untuk membuat perubahan terjadi di semua bidang yang mereka pengaruhi atau kendalikan. Kepemilikan seringkali paling baik diciptakan dengan melibatkan orang-orang dalam mengidentifikasi masalah dan menyusun solusi. Ini diperkuat oleh insentif dan penghargaan. Ini bisa berwujud (misalnya, kompensasi finansial) atau psikologis (misalnya, persahabatan dan rasa nasib bersama).

Di sebuah organisasi perawatan kesehatan besar yang bergerak ke model layanan bersama untuk dukungan administrasi, departemen pertama yang membuat desain terperinci untuk organisasi baru itu adalah sumber daya manusia. Personilnya bekerja dengan penasihat dalam tim lintas fungsi selama lebih dari enam bulan. Tetapi ketika desain sedang diselesaikan, eksekutif departemen atas mulai menolak pindah ke implementasi. Sementara menyetujui bahwa pekerjaan itu terkemuka, para eksekutif menyadari bahwa mereka tidak menginvestasikan waktu individu yang cukup dalam proses desain untuk merasakan kepemilikan yang diperlukan untuk memulai implementasi. Atas dasar umpan balik mereka, proses itu dimodifikasi untuk memasukkan “penyelaman yang dalam.” Eksekutif departemen bekerja dengan tim desain untuk belajar lebih banyak, dan mendapatkan paparan lebih lanjut untuk perubahan yang akan terjadi. Inilah titik baliknya; transisi kemudian terjadi dengan cepat. Itu juga menciptakan forum bagi para eksekutif puncak untuk bekerja sebagai sebuah tim, menciptakan rasa keselarasan dan persatuan yang belum pernah dirasakan kelompok itu sebelumnya.

6. Komunikasikan pesan.

Terlalu sering, pemimpin perubahan membuat kesalahan dengan meyakini bahwa orang lain memahami masalah, merasakan kebutuhan untuk berubah, dan melihat arah baru sejelas yang mereka lakukan. Program perubahan terbaik memperkuat pesan inti melalui nasihat reguler dan tepat waktu yang inspirasional dan praktis. Komunikasi mengalir dari bawah dan keluar dari atas, dan ditargetkan untuk memberikan karyawan informasi yang tepat pada waktu yang tepat dan untuk meminta masukan dan umpan balik mereka. Seringkali ini membutuhkan komunikasi berlebihan melalui beberapa saluran yang berlebihan.

Pelajari Lebih Lanjut Tentang Leading Culture Change

Pada akhir 1990-an, komisaris Internal Revenue Service, Charles O. Rossotti, memiliki visi: IRS dapat memperlakukan pembayar pajak sebagai pelanggan dan mengubah birokrasi yang ditakuti menjadi organisasi layanan kelas dunia. Mendapatkan lebih dari 100.000 karyawan untuk berpikir dan bertindak secara berbeda membutuhkan lebih dari sekadar perancangan ulang sistem dan perubahan proses. Pimpinan IRS merancang dan melaksanakan program komunikasi yang ambisius termasuk surat suara harian dari komisioner dan staf utamanya, sesi pelatihan, rekaman video, buletin, dan pertemuan balai kota yang berlanjut melalui transformasi. Tepat waktu, komunikasi yang konstan dan praktis adalah inti dari program ini, yang membawa peringkat pelanggan IRS dari yang terendah dalam berbagai survei ke peringkatnya saat ini di atas orang-orang seperti McDonald’s dan kebanyakan maskapai penerbangan.

7. Menilai lanskap budaya.

Program perubahan yang berhasil menambah kecepatan dan intensitas ketika mereka mengalir turun, menjadikannya penting bagi para pemimpin untuk memahami dan menjelaskan budaya dan perilaku di setiap tingkat organisasi. Perusahaan sering membuat kesalahan menilai budaya terlambat atau tidak sama sekali. Diagnostik budaya yang menyeluruh dapat menilai kesiapan organisasi untuk berubah, membawa masalah besar ke permukaan, mengidentifikasi konflik, dan menentukan faktor-faktor yang dapat mengenali dan memengaruhi sumber-sumber kepemimpinan dan perlawanan. Diagnostik ini mengidentifikasi nilai-nilai inti, kepercayaan, perilaku, dan persepsi yang harus diperhitungkan agar perubahan berhasil terjadi. Mereka berfungsi sebagai dasar umum untuk merancang elemen perubahan penting, seperti visi perusahaan yang baru, dan membangun infrastruktur dan program yang diperlukan untuk mendorong perubahan.

8. Alamat budaya secara eksplisit.

Setelah budaya dipahami, itu harus ditangani sebaik bidang lain dalam program perubahan. Para pemimpin harus secara eksplisit tentang budaya dan perilaku yang mendasarinya yang akan paling mendukung cara baru berbisnis, dan menemukan peluang untuk memodelkan dan menghargai perilaku tersebut. Ini membutuhkan pengembangan garis dasar, mendefinisikan keadaan akhir yang eksplisit atau budaya yang diinginkan, dan menyusun rencana terperinci untuk melakukan transisi.

Budaya perusahaan adalah campuran dari sejarah bersama, nilai-nilai dan kepercayaan eksplisit, dan sikap dan perilaku yang sama. Program perubahan dapat melibatkan penciptaan budaya (di perusahaan baru atau yang dibangun melalui banyak akuisisi), menggabungkan budaya (dalam merger atau akuisisi perusahaan besar), atau memperkuat budaya (dalam, katakanlah, barang-barang konsumsi lama atau perusahaan manufaktur). Memahami bahwa semua perusahaan memiliki pusat budaya – tempat pemikiran, aktivitas, pengaruh, atau identifikasi pribadi – seringkali merupakan cara yang efektif untuk memulai perubahan budaya.

Sebuah perusahaan barang konsumen dengan serangkaian merek premium menetapkan bahwa realitas bisnis menuntut fokus yang lebih besar pada profitabilitas dan akuntabilitas garis bawah. Selain mendesain ulang metrik dan insentif, ia mengembangkan rencana untuk secara sistematis mengubah budaya perusahaan, dimulai dengan pemasaran, pusat sejarah perusahaan. Ini membawa staf pemasaran ke dalam proses lebih awal untuk menciptakan penggemar filosofi baru yang mengadaptasi kampanye pemasaran, rencana pengeluaran, dan program insentif agar lebih bertanggung jawab. Melihat para pemimpin budaya ini mengambil program baru, sisa perusahaan dengan cepat jatuh dalam antrean.

9. Bersiap untuk yang tak terduga.

Tidak ada program perubahan yang berjalan sepenuhnya sesuai rencana. Orang bereaksi dengan cara yang tidak terduga; area resistensi yang diantisipasi murtad; dan lingkungan eksternal bergeser. Mengelola perubahan secara efektif membutuhkan penilaian ulang yang berkelanjutan atas dampaknya dan kemauan dan kemampuan organisasi untuk mengadopsi gelombang transformasi berikutnya. Diberi makan oleh data nyata dari lapangan dan didukung oleh informasi dan proses pengambilan keputusan yang solid, pemimpin perubahan kemudian dapat membuat penyesuaian yang diperlukan untuk mempertahankan momentum dan mendorong hasil.

Pelajari Lebih Lanjut Tentang Effective Mindset Management

Sebuah perusahaan perawatan kesehatan AS terkemuka menghadapi tekanan kompetitif dan finansial dari ketidakmampuannya untuk bereaksi terhadap perubahan di pasar. Diagnosis mengungkapkan kelemahan dalam struktur organisasi dan tata kelola, dan perusahaan memutuskan untuk menerapkan model operasi baru. Di tengah-tengah desain terperinci, CEO dan tim kepemimpinan baru mengambil alih. Tim baru awalnya skeptis, tetapi akhirnya yakin bahwa ada alasan kuat untuk perubahan, berdasarkan fakta dan didukung oleh organisasi pada umumnya, ada. Beberapa penyesuaian dilakukan pada kecepatan dan urutan implementasi, tetapi dasar-dasar model operasi baru tetap tidak berubah.

10. Bicaralah dengan individu tersebut.

Perubahan adalah perjalanan institusional dan pribadi. Orang-orang menghabiskan berjam-jam setiap minggu di tempat kerja; banyak yang menganggap kolega mereka sebagai keluarga kedua. Individu (atau tim individu) perlu tahu bagaimana pekerjaan mereka akan berubah, apa yang diharapkan dari mereka selama dan setelah program perubahan, bagaimana mereka akan diukur, dan apa arti kesuksesan atau kegagalan bagi mereka dan orang-orang di sekitar mereka. Pemimpin tim harus sejujur ​​dan sejelas mungkin. Orang-orang akan bereaksi terhadap apa yang mereka lihat dan dengar di sekitar mereka, dan perlu dilibatkan dalam proses perubahan. Penghargaan yang sangat nyata, seperti promosi, pengakuan, dan bonus, harus diberikan sebagai penguatan dramatis untuk menerima perubahan. Sanksi atau pemindahan orang yang menghalangi perubahan akan memperkuat komitmen institusi.

Sebagian besar pemimpin yang memikirkan perubahan tahu bahwa orang itu penting. Akan tetapi, sangat menggoda untuk memikirkan rencana dan proses, yang tidak menjawab dan tidak menanggapi secara emosional, daripada menghadapi masalah manusia yang lebih sulit dan lebih kritis. Tetapi menguasai sisi “lunak” dari manajemen perubahan tidak harus menjadi misteri.