Articles

5 Model Sumber Daya Manusia Yang Harus Diketahui Setiap Praktisi SDM

5 Model Sumber Daya Manusia Yang Harus Diketahui Setiap Praktisi SDM

By: Team Content

5 model sumber daya manusia

Model HRM (atau kerangka kerja SDM) adalah istilah yang mewakili skema strategis organisasi yang dirancang untuk membantu mengelola dan mengoordinasikan fungsi bisnis terkait sumber daya manusia. Artikel ini menguraikan lima model yang harus diketahui oleh setiap praktisi SDM.

Tujuan menciptakan model HRM adalah untuk membantu perusahaan mengelola tenaga kerja mereka dengan cara yang seefisien dan seefektif mungkin, untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

Manajemen sumber daya manusia sering didefinisikan sebagai konsep yang mencakup dua pendekatan atau bentuk yang mungkin. Pendekatan yang keras untuk HRM ditandai dengan fokusnya yang berbeda pada manajemen kinerja dan penekanannya pada pendekatan instrumental untuk manajemen karyawan.

Pendekatan lunak untuk HRM, di sisi lain, berfokus pada pemberdayaan, motivasi, dan kepercayaan dalam berurusan dengan karyawan, mengingat kontributor individu sumber daya paling penting yang dapat dimiliki organisasi.

Model HRM sering menggabungkan prinsip-prinsip HRM lunak dan keras, tetapi dengan lebih menekankan pada salah satu dari dua pendekatan ini. Berikut adalah lima model HRM paling penting yang harus diketahui oleh setiap praktisi SDM.

 

Model Harvard

Salah satu model HRM yang paling signifikan dan paling berpengaruh, model Harvard, awalnya dikembangkan oleh beberapa ahli yang dipimpin oleh Michael Beer pada tahun 1984 di Universitas Harvard. Model Harvard beroperasi dengan lima komponen penting: faktor situasional, kepentingan pemangku kepentingan, kebijakan SDM, hasil SDM, dan konsekuensi jangka panjang yang ingin dicapai oleh organisasi.

Menurut kerangka kerja SDM ini, korelasi antara faktor situasional dan kepentingan pemangku kepentingan sangat memengaruhi dan membantu membentuk kebijakan SDM, yang harus diimplementasikan untuk mengarah pada hasil SDM yang diinginkan ( komitmen, kompetensi, kongruensi, dan efektivitas biaya ).

Menurut pencipta model HRM ini, bercita-cita untuk meningkatkan keempat Cs ini akan mengarah pada konsekuensi yang menguntungkan bagi kesejahteraan individu, kesejahteraan masyarakat, dan efektivitas organisasi.

Model Harvard memelihara praktik kerja sama dan motivasi dan memberdayakan manajer umum untuk terlibat dalam aspek SDM bisnis.

Pelajari Lebih Lanjut Tentang Competency based Human Resource Management

Hal ini didirikan dengan keyakinan bahwa sumber daya manusia dapat memberikan keunggulan kompetitif yang signifikan bagi organisasi mana pun, oleh karena itu, karyawan harus diperlakukan sebagai aset daripada biaya.

 

Model Warwick

Warwick HRM Model dibangun oleh para peneliti Chris Hendry dan Andrew M. Pettigrew di University of Warwick pada awal 1990-an. Dikembangkan dari Model Harvard, kerangka kerja HRM ini mewakili pendekatan analitis untuk HRM.

Serupa dengan Model Harvard, kerangka kerja Warwick berfokus pada lima elemen yang berbeda:

  • Konteks luar (yang meliputi faktor-faktor politik, teknis, dan kompetitif, antara lain);
  • Konteks batin (menyangkut struktur, kepemimpinan, budaya, tugas-teknologi);
  • Konten strategi bisnis (mewakili tujuan perusahaan, pasar produk, dan strategi umum);
  • Konteks HRM (termasuk peran, definisi, organisasi, output SDM);
  • Konten HRM (aliran SDM, sistem imbalan, hubungan karyawan, sistem kerja, dan aspek lainnya).

Kontributor layanan penulisan esai untuk topik-topik yang berfokus pada SDM dan masalah organisasi, Sam Michaels, menjelaskan model Warwick sebagai “kerangka kerja yang berfokus pada pencapaian kinerja dan pertumbuhan perusahaan dengan mencapai keseimbangan yang tepat antara konteks internal dan eksternal”, memanfaatkan konteks HRM dan konten HRM elemen yang beradaptasi dengan perubahan dalam proses.

 

Model 5P

Model HRM 5P adalah bentuk HRM strategis yang dikembangkan pada tahun 1992 oleh Randall S. Schuler, seorang sarjana terpuji yang didedikasikan untuk masalah-masalah HRM global, SDM strategis, fungsi SDM dalam organisasi dan antarmuka strategi bisnis dan manajemen sumber daya manusia.

Seperti namanya, Model 5P didasarkan pada lima aspek konstitusional: purpose, principles, processes, people, and performance. Menurut kerangka kerja ini, menyelaraskan dan menyeimbangkan lima prinsip ini mengarah pada pencapaian kesuksesan perusahaan.

Model 5P mendefinisikan;

  • Purpose – sebagai visi, misi, dan tujuan utama organisasi;
  • Principles – prinsip didefinisikan sebagai protokol operasional yang ditetapkan untuk mengarah pada pencapaian tujuan;
  • Processes – termasuk arsitektur organisasi, sistem, dan metode operasi;
  • People – orang adalah sumber daya penting yang melakukan tugas-tugas sumber daya sejalan dengan prinsip dan proses yang ditunjuk;
  • Performance, pada akhirnya, adalah hasil yang dapat diukur dengan standar yang sesuai.

Singkatnya, menurut Model HRM 5P, kinerja organisasi secara langsung tergantung pada kinerja orang yang terlibat dalam proses dan dibimbing oleh tujuan dan prinsip organisasi.

 

Model Ulrich

Model Ulrich (atau Model Mitra Bisnis) pertama kali diperkenalkan pada 1995 oleh Dave Ulrich, “bapak SDM modern.” Dalam bukunya “Human Resource Champions”, yang diterbitkan pada tahun 1997, Ulrich menguraikan ide lebih lanjut.

Model Ulrich berada di bawah HRM kreatif dan berfokus pada pengorganisasian semua fungsi SDM ke dalam empat peran utama: mitra strategis, agen perubahan, pakar administrasi, dan juara karyawan (atau pendukung karyawan) . Alih-alih berfokus pada proses dan fungsi, model ini berpusat di sekitar orang-orang di organisasi dan peran yang mereka mainkan dalam skema besar berbagai hal .

Ulrich menekankan bahwa remodeling SDM tidak bergantung terutama pada fungsi SDM. Dia menekankan bahwa CEO, bersama dengan manajemen senior, juga memiliki peran penting dalam proses tersebut.

Pelajari Lebih Lanjut Tentang Effective Human Resource Transformation

Meskipun Model Mitra Bisnis menimbulkan banyak perdebatan ketika menentukan apakah itu masih berlaku hari ini, itu merupakan tonggak penting dalam sejarah HRM dan masih digunakan di banyak organisasi.

 

Model Kompetensi ASTD

Model Kompetensi ASTD dikembangkan pada tahun 2004 oleh American Society for Training and Development, setelah sebuah konferensi dan proses penelitian yang dilakukan oleh ASTD, DDI, dan Rothwell and Associates.

Model ini memberikan peta jalan kesuksesan yang menjabarkan kinerja terhadap sekumpulan deskriptor yang kredibel. Dua modifikasi kecil pada model dilakukan sejak itu: pertama kali pada 2008/09, dan kemudian lagi pada 2010/11.

Kerangka kerja ini didirikan pada tiga lapisan atau blok berikut:

  • Tingkat dasar mencakup kompetensi esensial: personal, interpersonal, dan manajerial;
  • Level fokus memperkenalkan Bidang Keahlian (AoE) seperti pembinaan, peningkatan kinerja karyawan, pembelajaran sosial, perencanaan karir, dan evaluasi;
  • Tingkat pelaksanaan berfokus pada empat peran profesional penting: ahli strategi belajar, manajer proyek, mitra bisnis, dan spesialis profesional.

Model Kompetensi ASTD menganggap pengembangan profesional sebagai kunci kesuksesan pribadi dan perusahaan. Ini terutama berfokus pada memberikan jawaban untuk pertanyaan: “Kompetensi apa yang harus dimiliki dan dikembangkan orang untuk berhasil di bidangnya dan menawarkan kontribusi yang berharga bagi organisasi?”

Singkatnya

Peningkatan produktivitas dan pencapaian tujuan perusahaan yang ditetapkan tetap menjadi fokus utama dari semua upaya SDM. Meskipun tidak ada model yang dibuat hingga hari ini menawarkan solusi yang sempurna untuk semua upaya SDM, memahami kerangka kerja HRM dalam keanekaragamannya sangat penting.

Serupa dalam aspek-aspek tertentu, namun berbeda dengan yang lain, model HRM yang dikembangkan sejauh ini memberi tim dan spesialis HR dasar yang baik untuk merancang, menyesuaikan, meningkatkan, dan praktik baru untuk masa depan.

Setiap organisasi memerlukan pendekatan khusus untuk mencapai tujuan akhir HRM: merekrut karyawan terbaik, memberikan pelatihan staf yang berkualitas dan relevan , memantau kinerja dengan cara yang menghasilkan hasil yang dapat diandalkan, merancang dan mengimplementasikan tindakan kesejahteraan karyawan, dan mengelola laporan yang berlaku.